销售队伍的管理,需要具备三项最核心能力

如何带好一支销售队伍?这是身为销售管理者都应该会的最简单的问题。但是如果真的要形成自己的管理风格,把队伍打上自己的烙印,却不是一件容易的事。

在阿里,一个中层的管理者,需要具备三项最核心能力:“眼界”、“胸怀”、“心力”。如何具备这三项能力?总结出来就是管理的三板斧——“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”。

最近在学习对标管理,学习完对标管理后产生了一个疑问,那就是对标管理有悖于蓝海战略。

笔者在多年的销售管理工作中,总结出来五个字的带队方法。自感在管理中颇为有效,在此写出,供大家参考吧。

 

对标管理:
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆,从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断,通过学习他人的先进经验来改善自身的不足,从而赶超标杆企业,不断追求优秀业绩的良性循环过程。

蓝海战略:
价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。

销售队伍的管理,就是对人的管理。如何让队伍里的人积极做事,用心做事,才是管理的真正目的。

其中,
“揪头发”考察一个管理者的眼界,培养向上思考、全面思考和系统思考的能力,杜绝“屁股决定脑袋”和小团队,从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。

其实两者之间前期的各项指标分析都很相似,蓝海战略分析完指标后便根据自己的综合情况做出取舍,放弃一些耗费资源且无关紧要的指标,把节约出来的资源分配到自己能做到极致的指标上,以及打造另外一个对手不曾拥有的竞争维度,从而形成一种价值上的创新,继而形成差异化竞争;但是对标管理貌似在刻意追求同质化竞争,在分析完指标后,找到各项指标之间的差距,然后什么指标都模仿对手,赶超对手,这个方法难道不是有悖于差异化竞争策略吗?

第一个字:比

 

仔细想来不是这么回事,能够成功发现蓝海战略的企业少之又少,况且刚刚成立的一些弱小企业不可能一开始就含着蓝海战略的金钥匙开始创业,蓝海战略只是企业发展过程中追寻的超越对手的快捷方法,难道没有找到蓝海战略之前就不作为了吗?当然不是,在没有找到蓝海战略之前就用对标行业老大这种简单粗暴,直接有效的笨办法,先超越大部分对手,从而保住自己不下牌桌,再伺机而动,对标行业老大这么久,自然能发现它强势的地方和薄弱的部位,然后,精心制定竞争策略,避其锋芒,攻其薄弱环节,寻求超越最强对手的机会。今天的课后思考很重要,如果凡事都要先想好万全之策才开始的话,那就永远不要开始了,这样会陷入了无限准备中去。

销售队伍内部一定要形成“比”的氛围:落后的比先进的;业绩差的比业绩优秀的等等,只有这样,整个队伍才能产生一股向前冲的动力,始终保持活力。

 

想要形成“比”这样的一种氛围,可以采取下面的方法:

通俗来讲,揪头发就是把自己拔高到老板的位子考虑问题,不只是坐井观天,站在自己。

1、定期公布法:无论是考核销售额或是开发进度,或者其它指标,在队伍内部定期的将各人的指标公布。这样做比较直接,对优秀的人员有很大的激励作用,同时能够让落后者看到差距。但是考核的指标选择要慎重,如果没有考虑到各市场差异而一刀切的来考核,反而会适得其反;

 

2、不定期公布法:这种方法与第一种大致相同,只是指标公布的时间不定期。这种不定期的做法,会使管理者能够根据情况对队伍内部进行平衡,掌控队内气氛,提高控制力。

作为管理者,有的时候你会不理解老板的意思。“揪头发”的意思是,当你有疑问的时候,一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监,最好就把你的位置移到VP(副总裁)层次上。你想,假如我是这个VP,我该怎么做?你这时会发现一切豁然开朗。为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力?为什么需要你站在老板的角度思考问题?

3、攻心法:这种方法多用于新进员工比较多的队伍中。管理者将指标定期或不定期的以私下交谈的方式透露给下属,一方面让下属产生领导重视自己的感觉,一方面可以让下属有时间通过学习,提高后,再参与竞争,创造公平竞争局面。

 

这个字的核心是:让队伍成员获知自己的成绩及他人的成绩,并主动的来进行比较,从而发现差距。

12net永利,因为只有这样,你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠,这样是不可能跟别人合作的。

第二个字:学

 

通过刻意的营造,队伍内已经形成“比”的氛围,那么接下来就要在“学”上面做做文章了。

怎样揪头发?

学分三种:一种是业绩差的向业绩好的学;一种是业绩好的向业绩差的学;一种是大家一起学。

 

不同的学,能够形成不同的团队文化,从而打造出不同气质的队伍来。

阿里内部流传的是至少需要做到以下三点,首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐

1、业绩差的向业绩好的学:这种学好理解,业绩差的员工去积极的观察、模仿业绩好的员工,学习工作方法,提高业务技能;

 

2、业绩好的向业绩差的学:这种学更多的是强调管理者在队伍内的一种平衡。如果因为市场不同而造成的业绩差异,那么就要将两者重新拉回同一起跑线。同时将弱势市场提升的经验向强势市场引荐。

·
开阔眼界 ·

3、大家一起学:这种学需要管理者在队伍内营造学习的条件,比如说每周学习两小时,或者每天学习十五分钟等等。这种学习会议,主要以总结经验,总结教训为主,管理者进行分析,同时进行针对性的理论学习,让成员更深一层理解。

 

这个字的核心是:根据市场的现状,让队伍成员加强沟通,互通有无。从而保持队伍业务水平的稳定提升。

开阔眼界是指开阔业务上的眼界,“知己知彼,百战不殆”,开阔眼界就要全方位了解自己和竞争对手所处的态势,并能够预判竞争对手接下来的行动,这些都需要深入嵌入行业和业务。

第三个字:赶

 

经过对比发现了差距,然后以合适的方式让队伍内部加强了沟通,那么接下来要有“赶”的动作了。

开阔眼界的训练方法,最直接是三点:深入分析行业历史与发展趋势;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。

“赶”,自然表示的是追赶、赶超了。这个阶段就是要让后进者将“学”到的东西落地,开始改善自己的不足,同时对市场进行改善。

 

管理者要努力让队伍内部形成“你超我赶”的局面,要为这种气氛创设条件,必要时以奖惩制度来促进也是可以的。

 

1、鼓励。通过“学”,让后进者看清差距,认识到自己不足。其实在“学”这个阶段,更为重要的是让他知道下一步的方向,同时经过深入浅出的讲解,让他觉得“原来这么简单啊”。提升赶超先进的勇气;

阿里内部有一个产品大学,基于互联网经理的能力图谱,自主研发了近100门课程,以业务方向为导向,采用多元形式,提供综合培养的方式。

2、奖惩。以制度为导向,来引导后进者奋起追赶,就是形成这样一种认识:我知道该怎么做,如果不做我会得到惩罚;但是如果我做了,我就会得到奖励;

 

这个字的核心是:后进者开始行动。这是很关键的一步,如果仅仅“比”、“学”,但是成员却迟迟未开始行动改善,那么队伍内很可能已经开始有灰色情绪蔓延,管理者要尽快的查明原因消除,不然,队伍的活力会丧失殆尽。

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第四个字:帮

 

后进者开始努力追赶先进,但是市场客观情况是存在的,并不由主观而决定。如果“赶”了半天也没有赶上,甚至连背影都看不到,那对士气的打击是很大的,管理者这时候就要开始实施“帮”。

在这样的培训体系中,应用最直接的管理思路就是“教学相长”,给别人说得清楚,才证明你自己想清楚了。

“帮”分两种情况,一种是管理者帮;一种是先进者帮。

 

1、管理者帮。

· 训练内心
·

这很好理解,就是管理者在赶超出现困难的时候,对后进者给予的帮助。目的是让后进者迅速提升赶超速度,或者是缩小与先进者的差距。这其实也可理解为管理者对市场资源分配的一种差异性手段;

 

2、先进者帮。

管理者有强大的内心来管理团队,敢于直面业务中遇到的问题,遇到事不退缩不怯懦,如何训练管理者强大的内心呢?

这是一种团队意识培养的结果。首先要以政策来引导先进者来帮后进者,其次对先进者进行教育,提升认识。这种大家相互帮助氛围一旦形成,战斗力极强。但难度也是最大的,难就难在引导上。

 

这个字的核心是:保持后进者努力的积极性,强化团队意识。形成队伍内部凝聚力,使团队执行力得到有效提升。

一是寻找管理者内心的力量,通过坦诚的交流与教练的引导,发现自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验,并保持这种自我悦纳的心态;

第五个字:超

 

后进者在自己努力和队伍内的帮助下,终于超越先进,甩掉后进的帽子,这是团队管理最终的目的。

二是要求团队的参与及支持,这就需要充分的团队内部沟通,和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法,最终得到团队的支持;

“超”有几种情况:一是全面超越;二是局部超越;三是条件下超越

 

1、全面超越。这个情况是指后进者各个方面都已经超越先进者,从而彻底摆脱后进者的帽子。这是最令人欣喜的一种局面,因为这代表业务全盘都得到了提升;

三是更高级别管理者的参与支持与资源支持,上级一定是最重要的资源,好的上级不是来对下属指手画脚的,而是当下属需要的时候可以大力支持,画龙点睛的;

2、局部超越。

 

后进者在一个或几个方面超越了先进者,但整体并未超越。这种情况是存在于过程中,而且会让队伍内竞争进一步加剧,管理者这时要注意引导良性竞争,不要因竞争而产生负面影响;

四是愿赌服输,将目标与计划写入KPI,在业绩考核指标制定的时候,充分地交流,一旦确定,那就愿赌服输,按照事先的约定来做。

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